如何做好技术人员的绩效考核

一、如何做好技术人员的绩效考核

摘要：运用先进的现代管理理论，结合企业的实际情况，阐述对技术人员实行绩效考核的必要性，提出对技术人员实行绩效考核的内容、方法及原则，以期最大限度地发挥技术人员的积极性、创造性，使企业发展进入科学化、规范化的轨道。关键词：技术人员；绩效考核；方法中图分类号：C962 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0115-02一、引言绩效考核是现代企业不可或缺的管理工具，它既是企业组织以既定的标准为依据，对其员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程；又是企业内部的管理活动，是企业在执行经营战略，进行人力资源管理过程中，根据职务要求对员工的实际贡献进行评价的活动，它强调每个人、每个岗位的特殊性。（剩余3682字）

二、如何提高企业管理绩效？

绩效考核的基本概念

1.绩效：就是工作的成果。主要绩效指标：利润额，营业收入，回款率，库存周转率，客户满意度，交货及时率，售后服务等。

2.企业管理中组织，流程与绩效考核的关系：组织架构是企业的纵向管理，企业的管理岗位的设立，职责与义务；流程是企业的横向管理，是岗位与岗位之。绩效考核是对各职位人员工作结果的考评。一切组织的目的是为组织的绩效，绩效是一整套的系统，与公司的整体经营管理体系建立关系。

3.绩效考核是衡量职责，流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，可以用量化数据表现出来。

4.清晰的激励是最好的激励。绩效与公司整体经营战略目标协调一致。

5.有了目标才有工作，企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标。

管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核，评价和奖惩。

6.制定游戏规则：目标压力，激励规则，方式方法；定岗，定职，定绩效考核。目标永远不能给下属说的算。

绩效管理 1.好的制度可以使魔鬼变天使，坏的制度可以使天使变魔鬼。

2.通过绩效考核可以使员工无意识工作变为有意识工作。

3.通过绩效考核可以使员工的工作素质提高，要求员工的工作目标向考核指标逐渐接近。

4.进行目标绩效管理：把企业的战略目标分解为可运作的工作目标，使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，建立明确切实可行的目标绩效管理考核体系。

5.制定员工素质评分表，考核指标：沟通协调与人际关系；团队合作，学习创新等。

6.企业的主要业绩指标体系：技术创新（与市场战略的一致性；核心技术）;市场领先（市场份额；销售网络有效性；企业品牌）;产品品质（质量，成本，交货）;人员配备（员工素质；员工满意；人力资源体系）;客户服务（响应，及时性，服务质量）;利润增长（短期资产，长期资产，利润）;信息（集成性，信息提供及时性，客户满意度）

关于营销绩效考核衡量指标

1.营业收入；

2.成本降低率；

3.利润率；

4.重点产品（服务）收入达成率；

5.回款率；

6.资金周转率；

7.库存周转率；

技术创新的绩效考核指标 1.

新产品的开发率 2.技术创新达成率

3.新研发产品销售占比

4.新项目获奖数 5.核心技术市场地位

三、如何做生产与管理人员绩效考核？

首先，我们要想做好生产部门管理人员的考核工作，我们一定要把基础的管理工作做到位。怎样才能称为基础管理工作做到位了？很简单，任务细化、工作量化、结果能够数据化。这三化就能很好的体现我们的基础管理有没有做到位，我们大多数人认为只要一跟利益挂钩，一做考核，效益就会上来，但事实上如果没有基础管理做后盾，考核考到最后，要么变成变相加工资，要么会影响整个团队的稳定以及整个团队的凝聚力。所以基础管理非常重要能不能先把绩效考核这一块做起来？对不起，不是不能做，不是不愿意做，而是没有好的基础管理来做保障，做到最后做我们的考核并不能够达到我们预期的效果。所以一般会把绩效考核放在项目运行的后半段时间来做。

有了任务的细化、工作的量化、结果数据化以后我们再来做考核，最后就是把每一个人的行为跟他的收益挂钩，我们首先要做的是在他的行为上进行规范，形成一个互相的、关联性的基础工作，把这个工作做好了，再来规范他的行为，让他有持续规范这个行为的动力。

做好生产管理人员的绩效考核的六点建议：

1、调整工资结构

原来可能都是固定的薪资，现在我们把工资结构从人力资源的角度做一些调整，用底薪加绩效作为工资结构，这是一个总的结构调整，就是要让生产部所有的管理人员都知道，接下来，他的收入不再是做好做坏一个样，不再是做多做少一个样了。

2、明确绩效考核工资的来源

原来这个班组长6000块钱的月薪，你做不好我就从这6000块钱里边扣你的钱，这个是非常不明智的做法。因为这样我们的管理员只会觉得做得好与不好，反正都是扣钱，变成了变相的减薪手段，不但起不到激励的作用，反而会起反作用。我们提倡的是管理人员和公司建议一个对赌的机制，比如月薪6000，个人拿出来一千，公司拿出来一千，相加作为绩效工资，做得好能够拿到7000，做得不好只能拿到5000。绩效工资的来源需要我们去注意，不仅仅是来源于我们的管理者，还要来源于我们的公司。

3、设定绩效考核的数据指标

这是非常关键的一步，我们很多企业人在做绩效考核的时候，绩效考核的数据指标项很多，多的有七八个的，少的至少也有三四个，但是这里想跟大家明确的是我们做生产部门管理人员的绩效考核指标在精不在多。

作为生产部的管理人员，真正的业绩体现无非在三个方面，即效率、品质、成本。对应的就是人均产量、人均产值、材料产值比、人工产值比，材料产值、人工产值是体现成本的，人均产量是体现效率的，一次检验合格率是体现质量的。我们很多人认为把所有的指标项放上去这个管理者才能够做好，但现实是做不好，做过很多次实验，最后证明指标项多是做不好的。一方面因为一个数据指标项对应着一定的权重，一些不太重要的指标项，占的权重高了以后，自然重要的指标项占的权重就低。另一方面当一个管理人员他所有的指标他都在关注的时候，其实他的精力是没有那么多的。第三个方面就是这么多的数据指标项表面上看起来好像很完美，但是背后大量的数据统计工作，大量的分析工作，大量的考核动作，这样占用的精力、时间、资源都非常的大。

所以，生产部门管理人员的考核指标最多不要超过四个！

我们不要把计划达成率、员工流失率、设备加工率等等，所有能够靠上去的指标都靠上去，其实最关键的几个指标只有人均产量、一次检验合格率，这两个指标足矣。这些指标可以通过日事清上每日、每周的工作计划完成情况进行参考。

员工流失率等等这些很多不是生产部门管理人员能够去解决的，所以生产管理部门管理人员的考核指标项的确定，不要超过四个，真正想把考核有很好的落实，就应该是在在核心的那几个指标上下功夫。作为一个生产部的管理人员，如果品质有保障，效率没有问题，成本也控制得好，那其他的问题就可以通过职能部门的考核来解决，人员的流失率可以挂在人力资源部门的考核指标上面，设备加工率可以挂在技术部、设备部的考核指标上面。

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